Gearshift Group järjesti yhdessä Sitran, Teknologiateollisuus ry:n ja Tekesin kanssa innovaatiojohtamisen seminaarin keskiviikkona 3.12.2014 Leonardo Da Vinci-auditoriossa Ruoholahdessa. Paikalle saapui yli 70 aiheesta kiinnostunutta kuulijaa.

Yleisö seurasi tarkkaavaisena

Jenni Nevasalo Tekesistä avasi tilaisuuden. Tämän jälkeen kuultiin kolme alustusta innovaatiojohtamisen eri kulmilta.

Pekka Rintala kutsui kaikkia osallistumaan innovaatioilmaston muutostalkoisiin.

Pekka Rintala puhui innovaatioilmaston muutostalkoista

Lataa Pekan esitys: Innovaatioilmaston muutostalkoot Pekka Rintala 20141203. Inno-barometri-raportti kokonaisuudessaan: Inno_Barometri_projekti_Final.

Erkki Ormala kertoi innovaatiojohtamisen uusista haasteista.

Erkki Ormala

Lataa Erkin esitys: Yritysten innovaatiotoiminta uudet haasteet Erkki Ormala 20141203.  Tutkimusraportti kokonaisuudessan löytyy täältä: http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-60-5881-8

Pekka Berg kannusti ottamaan käyttöön uusia työkaluja radikaalin innovaatiotoiminnan johtamiseen.

Pekka Berg

Lataa Pekan esitys: Radikaalin innovaatiotoiminnan johtaminen Pekka Berg 20141203.  Tuore tutkimus löytyy täältä: https://aaltodoc.aalto.fi/handle/123456789/14386.

Kannattaa tutustua myös Stanfordin, Lappeenrannan ja Aalto yliopiston tutkijoiden yhteistyönä syntyneeseen kirjaan ”Playbook for Strategic Foresight & Innovation”, jonka voi ladata mm. täältä: http://www.lut.fi/web/en/playbook-for-strategic-foresight-and-innovation.

Alustusten jälkeen käynnistettiin paneelikeskustelu, johon osallistuivat Sampo Ahonen (Beneq), Jyrki Ali-Yrkkö (Etlatieto), Sakari Kuusi (KONE), Lars-Peter Lindfors (Neste Oil), Jukka Leppälahti (Tekes) ja Ville Peltola, (IBM).  Paneelia moderoi Glen Koskela (Fujitsu Nordic).

Paneeli

Allekirjoittaneen (runsaista) muistiinpanoista nostaisin esiin seuraavat pohdiskelut:

”Asiakas, asiakas, asiakas”.  Beneqin innovaatiomallista kaikki vaiheet tehdään yhdessä asiakkaiden kanssa.  Aidossa vuoropuhelussa asiakkaan ääntä ei ainoastaan kuunnella vaan asiakas pitää jatkuvasti myös haastaa.  Asiakas ei ole aina oikeassa, mutta asiakkaan ääni on aina signaali jostain tutkimisen ja ymmärtämisen arvoisesta.  Asiakkaan kanssa yhdessä, alusta pitäen rakennettu ja testattu liiketoimintamalli on ratkaisevan tärkeä kilpailutekijä pienelle yritykselle.

IBM:llä sisäinen yrittäjyys (”intrapreneurship”) on korotettu jo toiseen potenssiin.  Käytössä on jopa oma Kick-starter-ohjelma.  Pidin erityisesti Villen viittauksesta Gary Hamelin kyvykkyyden pyramidiin (ks. hyvä ja napakka video täältä: https://www.youtube.com/watch?v=ac5Q-DHY7FI).  Olisikohan niin, että Suomessa keskitytään aivan liikaan pyramidin kolmeen alatasoon – kuuliaisuuteen (obidience), uutteruuteen (diligence) ja osaamiseen/tietotaitoon (intellect).  Tätähän se koulu meille opettaa.  Nuo kyvykkyydet ovat kuitenkin jo perushyödykkeitä, joiden globaali saatavuus on hyvä ja hintakilpailu kovenee.  Meidän pitää aloittaa pyramidin huipulta ja hakea oma kilpailukykymme aloitteellisuudesta (initiative), luovuudesta (creativity) ja lopulta intohimoisesta tekemisestä (passion).  Ei vaadi muuta ”kuin” asenteiden muutosta.  Se on tietysti yksi vaikeimmista muutoksista.

KONEella idea ei saa lupaa edetä ellei ohjaksissa ole ”ideamagneetti”.  Innostunut ideaattori kerää ympärilleen ydintiimin, joka itse saa päättää parhaat tavat organisoitua, toimia ja edistää idean jalostamista, protoilua ja testaamista.  Hyvin modernia ja isolle yritykselle poikkeuksellisen ketterää ja yrittäjämäistä toimintaa, prosesseja unohtamatta.

Jyrki Ali-Yrkkö puhui ylärivistä (topline).  Se on virkistävää, kun kaikkialla puhutaan säästöistä, irtisanomisista ja leikkaamisesta.  Etlatiedossa saatiin ylärivi kasvuun, kun myynnin vastuuta ja valtaa jaettiin.  Glen Koskela ihmetteli, miksi kaikki johtajat ovat nykyään tyyppiä ”saneeraaja”.  Saneeraaja ja innovaattori yhdistyvät harvoin samassa henkilössä.

Neste Oilissa (kuten KONEellakaan) ei ole erillistä innovaatiostrategiaa vaan innovaatiotoiminta on elimellinen ja integroitu osa liiketoimintastrategiaa.  Näin liiketoiminta, jolla on tehokkaat keinot torpata uusia ideoita, saadaan sitoutumaan ja jopa kilpailemaan uusista jutuista.  Neste Oilin toimialan erittäin nopea murros pakottaa hakemaan strategisia pakkovoittoja.  Aika monen muunkin yrityksen pitäisi ajatella samoin, sillä muutos voi olla (hyvässä ja pahassa) nopea.  NExBTL liiketoiminnan liikevaihto oli vuonna 2007 nolla.  Vuonna 2013 liikevaihto oli jo 2.5 miljardia ja voittoa kertyi 300 miljoonaa.  Takana oli tietysti pitkä ja onnistunut tutkimus ja tuotekehitys mutta silti.  Uuden liiketoiminnan käynnistäminen ja markkinan luominen on ollut hämmästyttävän nopeaa.  Se onnistuu vain, jos kaikki tekevät töitä yhteisen tavoitteen eteen.

 

Mitä jäi käteen?

Huonot uutiset: hopealuotia ei ole ja innovaatiojohtamisen ja sitä tukevan yrityskulttuurin nostaminen uudelle tasolle on pitkä tie ja vaivalloistakin – vähän kuin laihduttaminen tai elämäntapamuutos.

Hyvät uutiset: tarvitaan paljon pieniä työyhteisön arjen tekoja, ei mitään rakettitiedettä.  Tarvitaan vastuun ja vallan jakamista, asenteiden ja arvojen kalibrointia.  Kaikki on täysin meidän omassa hallussamme.  KUKAAN ei estä meitä toimimasta paremmin jo heti huomenna.

Pohdinnat kirjaili 9.12.2014

Markku Nurmela, markku.nurmela (at) gearshiftgroup.com